— Google известна тем, что поощряет своих сотрудников на решение амбициозных задач и делает на это большие ставки. Почему это так важно?
— Я опасаюсь, что что-то может пойти совсем неправильно в том, как мы управляем компаний. Если вы читали в СМИ о нашей компании или ИТ-индустрии в целом, то это всегда о конкуренции. Статьи написаны так, как если бы они рассказывали о спортивных событиях. Но трудно найти реальные примеры действительно удивительных вещей, которые произошли исключительно за счет конкуренции. Насколько замечательно приходить на работу, если лучшее, что вы можете сделать, это наказать некоторые другие компании, которые делают примерно то же самое? Именно поэтому большинство компаний медленно разрушаются с течением времени. Как правило, они делают примерно то, что они делали раньше, но с небольшими изменениями. Это естественно для людей, которые хотят работать над вещами, которые они знают, они не готовы к провалу. Но постепенное улучшение гарантировано будет устареванием с течением времени. Особенно в технологии, где вы знаете, что это будут не постепенные изменения.
Таким образом, большая часть моей работы состоит в том, чтобы люди были сосредоточены на вещах, которые меняются не только постепенно. Возьмите Gmail. Когда мы его выпустили, мы были поисковой компанией — это был прыжок для нас, создание продукта электронной почты. Не говоря уже о том, что это дало пользователям в 100 раз больше места для хранения, чем они могли бы получить в другом месте. То есть этого бы не произошло, естественно, если бы мы сосредоточились на постепенных улучшениях.
— Но ведь вы должны постепенно улучшать свои существующие продукты, верно?
— Конечно. Но периодически, каждые N лет, вы должны работать над чем-то новым, о чем вы думаете, что это действительно будет удивительным. Фокус в том, чтобы придумывать эти продукты. Я мог бы дать вам список из 10 главных вещей, которые являются неправильными в электронной почте. Я стараюсь составлять подобные списки в своей голове.
— Теперь у вас есть обособленное подразделение, которое называется Google X, посвященное проектам «цель — Луна», таким как самоуправляемые автомобили. Почему вы решили, что вам необходимо создать целый отдел для этого?
— Я думаю, что мы должны делать прорывы без дополнительных подразделений в нашем бизнесе. Но сейчас Google X делает то, что может быть сделано более независимо.
Вы знаете, у нас всегда есть эти дебаты: у нас есть все эти деньги, у нас есть все эти люди, почему мы не делаем больше материала? Вы можете сказать, что Apple делает очень, очень небольшое количество вещей, и это работает очень хорошо для них. Но я считаю это неудовлетворительным. Я чувствую, что есть все возможности в мире, чтобы использовать технологии, чтобы сделать жизнь людей лучше. В Google мы атакуем, может быть, 0,1 процента этого пространства. И все высокотехнологичные компании, вместе взятые, делают это только на 1 процент. Это означает, что 99 процентов — девственные территории. Инвесторы всегда беспокоятся: «О, вы, ребята, собираетесь потратить слишком много денег на эти сумасшедшие вещи». Сейчас вещи, которые их больше всего волнуют — это YouTube, Chrome, Android. Если вы не делаете некоторых вещей, которые являются сумасшедшими, то вы делаете неправильные вещи.
— С другой стороны, когда летит утка, охотник начинает стрелять. Посмотрите на опыт Xerox PARC, где фантастические инновации, казалось, не помогли самой корпорации.
— PARC оказали огромное влияние на научно-исследовательские организации, они изобрели много средств современной вычислительной техники. Но они не были направлены на коммерциализацию. Это нужно вам обоим. Пример одной компании, которой я восхищаюсь — Tesla. Они не только сделали действительно инновационный автомобиль, но они, вероятно, тратят 99 процентов своих усилий, чтобы выяснить, как на самом деле люди могут получить его. Когда я был маленьким, я хотел быть изобретателем. Тогда я понял, что есть много печальных историй об изобретателях, таких как Никола Тесла. Удивительные люди, которые не имеют большого влияния, потому что они никогда не обратили свои изобретения в бизнес.
— Почему бы нам не видеть больше людей с такими амбициями?
— Это не легко придумать. И мы не учим людей, как идентифицировать эти сложные проекты. В какую я бы пошел школу, чтобы узнать, какие технологические программы я должен изучить? Вам, наверное, нужно довольно обширное техническое образование и некоторые знания об организации и предпринимательстве. Там этому не обучают. Наша система обучения готовит людей определенным образом, но не тому, как правильно выбрать проекты, чтобы сделать широкую технологическую среду.
— Я знаю, что вы и соучредитель Google Сергей Брин думали о некоторых из этих проблем в течение длительного времени. В интервью, которое я делал с вами еще в 2002 году, вы фактически описали мне спецификации Google Glass.
— Почему бы нам не сделать этого тогда? Мы имели гораздо больше времени, чтобы сделать это! Это как автономные автомобили. Я хотел сделать их, когда я был в Стэнфорде. Это было более 14 лет назад. Единственное, что изменилось — у нас появилось мужество, чтобы это сделать.
— Google X в сторону. У вас остается время на Google?
— Много моих усилий тратится на то, чтобы убедиться, что у нас есть большой пользовательский опыт наших основных продуктов. Находитесь ли вы в Chrome, или в Поиске, или в Gmail — это просто Google, которые выглядят и ощущаются последовательными. Это не самый хороший пользовательский опыт, когда есть 50 различных способов поделиться чем-то. Это требует интеграции.
— Как Google в настоящее время борется с его образом мощной, может быть, страшной компании. Становится все труднее осуществлять большие изменения?
— Это сложнее, но есть и преимущества. Миллиард людей использует нашу продукцию.
— Но вы проделали достаточно хорошую работу, объясняя свои намерения? Возьмем Book Search. Предоставление способа поиска по книгам, казалось, должно для вас быть чем-то хорошим, но вы столкнулись с отрицательной реакцией и длительными судебными разбирательствами.
— Это, конечно, не из приятных. Но покажите мне компанию, которая не удалась из-за судебных разбирательств. Я таких просто не знаю. Компании терпят неудачи потому, что они делают неправильные вещи или они не амбициозны, но не из-за судов или конкуренции.
— Стив Джобс чувствовал себя достаточно конкурентоспособным, чтобы утверждать, что он готов «перейти к термоядерной войне» с Android.
— Насколько успешно это сработало?
— Вы считаете, что огромная доля рынка Android является решающей?
— Android очень успешен и мы рады этому.
— Могли ли вы представить такой успех, когда покупали небольшую компанию Энди Рубина в 2005 году?
— У нас есть хорошая возможность увидеть, что можно не быть затрудненным статус-кво. В то время, когда мы купили Android, было довольно очевидно, что существующие мобильные операционные системы ужасны. Вы не могли написать программное обеспечение для них. Сравните это с тем, что мы имеем сейчас. Так что я не думаю, что ставки на Android были такими уж большими. Вы просто должны были иметь решимость сделать долгосрочные инвестиции и верить, что все может быть намного лучше.
— Одна область, о которой люди говорят, что Google действительно мотивирован соперничать с кем-то — социальная сфера, где в последние два года вы так много работали. Там доминирует только один соперник — Facebook. Это не так?
— Это не так, как я думаю об этом. У нас были реальные проблемы с тем, как наши пользователи делились информацией, каким образом они выражали свою идентичность и так далее. И, да, Facebook — компания, которая сильна в этом пространстве. Но они также делают очень плохую работу над своей продукцией. Успех для нас, это обязательный провал для некоторых других компаний? Нет, мы на самом деле делаем что-то другое. Я думаю, будет возмутительно сказать, что есть место только для одной компании в этой области. Когда мы начали с поиска, все говорили: «Вы, ребята, собираетесь потерпеть неудачу, уже есть пять поисковых компаний». Мы сказали: «Мы поисковая компании, но мы делаем кое-что другое». Вот как я вижу все это.
— Как вы оцениваете Google+?
— Я очень доволен тем, как все идет. Мы работаем над многими по-настоящему прикольными вещами. Много было скопировано конкурентами, так что я думаю, что мы делаем хорошую работу.
— Android всегда гордился тем, что является более открытой платформой, по сравнению с подходом огороженного сада Apple, который выступил в ярком контрасте, когда Apple вытащила Google Maps из iOS6 и запустила свое собственное картографическое приложение. Шум по этому решению оправдывает вашу приверженность к открытости?
— Я не хочу комментировать партнерские отношения. Но мы работаем над Картами в течение длительного времени и приятно видеть, что люди понимают, что мы вложили много усилий и инвестиций в них. Это явно больше ценится сейчас.
Послушайте, вы, возможно, создали величайшие карты в мире, но если никто не использует их, это не имеет значения. Наша философия всегда была таковой, чтобы наши продукты использовали столько людей, сколько возможно. К сожалению, это не всегда легко сегодня. Веб был большим и мы смогли донести продукты каждому — быстро и с высоким качеством. Теперь мы возвращаемся назад с большим количеством платформ, которые находятся там. Компании пытаются огородится от всего стеной и я думаю, что это тормозит темпы инноваций.
— Google был поставлен в сомнительное положение на патентном фронте, вы решили обратиться к Motorola и покупке ее патентного портфеля.
— Мы купили компанию.
— Именно так. Но с тех пор компания выпустила только те продукты, которые ранее были в разработке. Мы не знаем, каковы ваши планы. Следует ли ожидать от Google быть столь же захватывающей и инновационной с Motorola, как это было в других областях?
— Как мы уже говорили, когда мы приобрели Motorola — мы дадим компании самостоятельность и Деннис Вудсайд отвечает за это. Но есть очень много того, что мы хотим сделать с Motorola и того, что Деннис хочет сделать. Там очень много места для инноваций. Телефоны, которые мы используем теперь, из стекла. Они ломаются, если падают. Через пять или десять лет все будет по-другому. Там планируется много изменений.
— Как мы говорили, все, кто приходит на главную страницу Google, видит ссылку на информацию об оппозиции к предложению Международного союза электросвязи, который может ограничить открытый Интернет. В прошлом году вы сделали что-то подобное вокруг спорного законопроекта SOPA. Мы не можем использовали такой вид лоббирования, как на Google.com. Зачем это нужно сейчас?
— Рассмотрим нашу собственную историю. Когда мы начали Google, было не совсем очевидно, будет ли то, что мы делали, регулироваться в будущем. Помните, в то время люди утверждали, что сделать копию файла в памяти компьютера является нарушением авторских прав. Мы положили весь интернет на наш веб-сервер, так что если бы это было правдой — до свидания поисковые системы. Интернет был довольно большим для общества и я думаю, что если мы оглянемся на 10 или 20 лет назад, то можно сказать, что мы были в миллиметре от регулирования его существования.
— Я думаю, что разговаривать с регуляторами, вероятно, не ваше любимое дело.
— Я люблю говорить со всеми. Вот именно так, как сейчас. Но я думаю, что сейчас Интернет находится под угрозой гораздо большей, чем это было в прошлом. Правительство теперь боится интернета из-за Ближнего Востока, поэтому у них немного больше желания сделать то, что я вижу как коммерческий интерес, они просто хотят заработать деньги путем ограничения свободы людей. Но они также видели огромную реакцию пользователей против SOPA. Я думаю, что правительство борется со свободой пользователей на свой страх и риск.
— Как вы поддерживаете культуру Google, в том числе привилегию мыслить масштабно, в рамках такой огромной компании?
— Мы средняя компания с точки зрения количества сотрудников. У нас десятки тысяч сотрудников. Есть организации, в которых миллионы работников. Это фактор ста, в основном. Итак, представьте, что мы могли бы сделать, если бы у нас было в сто раз больше сотрудников.
— Вы поддерживаете еженедельные встречи TGIF (Thank God it’s Friday), где любой сотрудник может задать вам или другим топ-менеджерам вопрос, лично или в электронном виде. Как вы можете держать такую близость при таком высоком положении?
— Все является масштабируемым. Мы должны быть осведомлены о часовых поясах, потому что у нас много людей в разных местах. Таким образом, мы движемся к тому, чтобы проводить TGIF заседания в четверг, так что люди в Азии могут присоединиться к нему во время рабочей недели. Этот процесс все еще работает довольно хорошо при наших размерах и я уверен, что он будет прекрасно работать до достижения размера в миллион сотрудников.
— Подождите, это уже второй раз, когда вы упоминали Google как компанию с потенциалом в миллион сотрудников.
— Разве в Walmart не более миллиона сотрудников? Хорошо, возможно миллион сотрудников — это не важно для нас, но мне нравится думать, что мы могли бы построить компанию, которая действительно масштабируется до этого размера. Мы могли бы добавить еще людей и быть по-настоящему инновационными. Это было бы здорово для нас. Мы одна из самых больших компаний в мире, и я хотел бы видеть нас делающими больше вещей. И не просто делающими то, что кто-то уже создал, но именно делающих что-то новое.
